عقوبات أميركية جديد على 12 كياناً و4 أفراد وسفينتين على صلة ب"أنصار الله"    رسميا.. ليفربول يعلن ضم فيرنز    قبل أن يتجاوزنا الآخرون    بين ملحمة "الرجل الحوت" وشذرات "من أول رائحة"    علي ناصر محمد أمدّ الله في عمره ليفضح نفسه بلسانه    الأمم المتحدة تقلّص خطة الاستجابة الإنسانية في اليمن وسط تراجع كبير في التمويل    قصة من الارض الموسومة زورا بالحكمة    حشد مليوني كبير بصنعاء دعما لغزة وإيران ضد الإجرام الصهيوأمريكي    العثور على جثة شاب مختطف بصنعاء بعد أكثر من أسبوع على اختفائه    صحيفة امريكية تكشف كلفة حرب إسرائيل ضد إيران    الحرب الايرانية الاسرائيلية تدخل يومها الثامن ومصادر غربية تتحدث عن تفضيل امريكي بريطاني للحل الدبلوماسي    إب .. تسلّيم ثلاثة مشاريع مياه بمديرية بعدان للهيئات الإدارية لتشغيلها    إيران: دمرنا مايكروسوفت في بئر السبع بصاروخ واحد فقط لتواطئها مع الكيان    حسابات تأهل الأهلي المصري.. الأمل معلق بالبرازيليين    اختتام ورشة إعداد خطة العام 1447ه ضمن برنامج سلاسل القيمة في 51 مديرية نموذجية    كارثة كهرباء عدن مستمرة.. وعود حكومية تبخرّت مع ارتفاع درجة الحرارة    أتلتيكو يداوي الجراح بثلاثية سياتل    من "فتاح" إلى "سجيل".. تعرف إلى أبرز أنواع صواريخ إيران    ميسي ينضم إلى ظهير باتشوكا    الذهب في طريقه لتكبد خسائر أسبوعية    الطريق الدولي تحت سيطرة الحزام الأمني.. خنق لخطوط الإرهاب والتهريب    شبوة تودع شهيدي الواجب من قوات دفاع شبوة    المبرّر حرب ايران وإسرائيل.. ارتفاع أسعار الوقود في عدن    المستوطنة الأثيوبية في عتق.. خطر داهم على حياة المواطن وعرضه    العرب والمسلمين بين فن الممكن المهين والاقتصاد المكثف المفخرة    خسائر معهد "وايزمان" نحو اثنين مليار شيكل جراء القصف الإيراني    المملكة المتحدة تشهد يوم آخر هو الأشد حرارة هذا العام    ديدان "سامّة" تغزو ولاية أمريكية وتثير ذعر السكان    نجاح أول عملية زرع قلب دون الحاجة إلى شق الصدر أو كسر عظم القص    في ظروف غامضة    البيت الأبيض يعلق على موعد قرار ترامب بشأن الهجوم المحتمل على إيران    عن العلاقة الجدلية بين مفهوم الوطن والمواطنة    قضاة يشكون تعسف وزير المالية إلى رئيس المجلس السياسي الأعلى    حين يُسلب المسلم العربي حقه باسم القدر    فريق الرايات البيضاء يكشف عن اخر مستجدات إعادة فتح طريق رئيسي يربط بين جنوب ووسط اليمن    نتائج الصف التاسع..!    مراجعات جذرية لا تصريحات آنية    الحوثيون يقرّون التحشيد الإجباري في الحديدة بدعوى نصرة إيران    "مسام" ينتزع نصف مليون لغم حوثي خلال 7 أعوام    كأس العالم للاندية : ميسي يقود انتر ميامي لفوز ثمين على بورتو    المعبقي يكشف عن اجراءات نقل مقرات البنوك إلى عدن وكيف ستتعامل مع فروعها في مناطق سلطة صنعاء    خيانة عظمى.. علي ناصر محمد يتباهى بمنع انضمام الجنوب لمجلس التعاون الخليجي    من عدن إلى الضمير العالمي    فعاليتان للإصلاحية المركزية ومركز الحجز الاحتياطي بإب بيوم الولاية    جماعة الإخوان الوجه الحقيقي للفوضى والتطرف.. مقاولو خراب وتشييد مقابر    صنعاء .. اعلان نتيجة اختبارات الشهادة الأساسية    اليوم نتائج الشهادة الاساسية وهذه طريقة الحصول على النتيجة    كيف تواجه الأمة الإسلامية واقعها اليوم (2)    مباراة تاريخية للهلال أمام ريال مدريد    إصابة 3 مواطنين إثر 4 صواعق رعدية بوصاب السافل    الخطوط الجوية اليمنية... شريان وطن لا يحتمل الخلاف    الصبر مختبر العظمة    كندة: «ابن النصابة» موجّه.. وعمرو أكبر الداعمين    لاعبو الأهلي تعرضوا للضرب والشتم من قبل ميسي وزملائه    شرب الشاي بعد الطعام يهدد صحتك!    الصحة العالمية: اليمن الثانية إقليميا والخامسة عالميا في الإصابة بالكوليرا    استعدادًا لكأس الخليج.. الإعلان عن القائمة الأولية لمعسكر منتخب الشباب تحت 20 عاما    وزير الصحة يترأس اجتماعا موسعا ويقر حزمة إجراءات لاحتواء الوضع الوبائ    







شكرا على الإبلاغ!
سيتم حجب هذه الصورة تلقائيا عندما يتم الإبلاغ عنها من طرف عدة أشخاص.



تغيير الأنماط القيادية
تتمايز الشخصيات كما تتمايز المواقف ، ومن خلال كل موقف تبنى قرارات.. وتختلف تلك القرارات من شخص إلى آخر حسب طبيعة الموقف وظروفه
إبداع نشر في الجمهورية يوم 04 - 07 - 2009

الناس ليسوا مجرد أشياء والقيادة ليست مجرد إدارة فاحرص على قيادة الناس وإدارة الأشياء وسنركز على ما كتبه John P. Kotter في Harvard Business Review العدد الخاص ديسمبر 2001م مع محاولة إعطاء تصور حقيقي لما نلمسه من تغييرات كبيرة في البيئات التنافسية في عالم اليوم، والتركيز على الاختلافات الجوهرية بين القيادة والإدارة، والتي جهلت كثيراً حتى من يعملون في المجالات التنفيذية في المؤسسات الرائدة لا يفرقون بين الخصائص الحقيقية والأساسية لكل من القيادة والإدارة.
إذاً ما الذي يفعله القادة؟ إنهم لا يضعون الخطط , لا يحلون المشاكل , ولا ينظمون الناس والأتباع , ما يفعله القادة هو إعداد المؤسسات للتغيير (نقصد بالمؤسسة هنا أية مؤسسة حكومية أو غير حكومية , ربحية أو غير ربحية) ومساعدة هذه المؤسسات على المواجهة والتعامل مع هذا التغيير بنجاح، أما الإدارة فإنها تعرف على أنها علم وفن في ان واحد، فهي علم من خلال معرفة الطريقة الصحيحة التي سيتتبعها المدير للوصول إلى الغاية المنشودة، وفن على أن يكون وجود المدير سبباً اساساً في شحذ همم فريق العمل نحو الأهداف المرجو تحقيقها .
القيادة تختلف عن الإدارة، لكن ليس للأسباب التي يعتقدها معظم الناس. فالقيادة ليست بالمعنى الرمزي أو اللغز المحير الذي ليس له علاقة بالشكل أو النمط أو أية خصائص شخصية دخيلة، كذلك ضرورة وجود القيادة ليست أفضل من وجود الإدارة وليست بديلاً عنها، حيث إن القيادة والإدارة شيئان مختلفان شكلاً ومضموناً، ولكل من القيادة والإدارة خصائص ووظائف وأنشطة مختلفة، وكل منهما مهم في نجاح المؤسسة في هذه البيئة المتزايدة تعقيداً وتحديات.
التعامل مع التعقيدات والتعامل مع التغييرات
الإدارة عبارة عن التعامل بنجاح مع الأمور المعقدة وممارساتها وطرقها هي التعامل الكبير مع واحدة من أعظم التطورات في القرن الحادي والعشرين، وهي بزوغ نجم المؤسسات الكبيرة في ظل ما يسمى بالعولمة اليوم، من غير الإدارة الجيدة فإن المؤسسات الكبيرة لا شك أنها ستعيش في تهديد لمصالحها الحيوية المختلفة . الإدارة الجيدة تعطي درجة من التنظيم والثباتية وتخلق المعايير الأساسية لأية مؤسسة كالنوعية والربحية للمنتجات.
القيادة بالمقارنة هي التعامل مع التغيير حيث إن من الأسباب الجوهرية التي دعت إلى الاهتمام بالقيادة في السنوات الحالية هو أن العالم التجاري أصبح أكثر تنافسا وسرعة في التغيير من ذي قبل. التغير التكنولوجي السريع, التنافس الدولي الكبير, تغير وتجدد القوانين التي تحكم الأسواق, التغيرات في عالم النفط, وكذلك تغير ديموغرافية العمالة وغيرها، كانت من الأسباب التي ساهمت في هذا التغيير، ومن الجدير بالذكر هنا أن تنفيذ العمل بالكيفية نفسها بالأمس أو حتى أفضل منه ب5% لم يعد هو الصيغة المناسبة والكفيلة للنجاح. التغير المستمر أصبح ضرورياً من أجل البقاء والتنافس الفعال في هذه البيئة الجديدة، وعليه يمكن القول بأنه كلما كان التغيير كبيراً وواضحاً كانت الحاجة والطلب إلى القيادة مهماً وضرورياً.
تدير المؤسسات عادة الأمور المعقدة من خلال التخطيط ووضع الأهداف الاستراتيجية، وتأسيس الخطوات المفصلة لتحقيق تلك الأهداف والحصول على الموارد لتنفيذ تلك الخطط. وبالمقابل, فإن قيادة المؤسسة للتغيير الجوهري يبدأ من خلال وضع الرؤية نحو المستقبل مع وضع الاستراتيجيات لعمل التغييرات المطلوبة لتحقيق تلك الرؤية.
الإدارة تطور القدرة على تحقيق خططها من خلال التنظيم والتوظيف كخلق الهيكل التنظيمي، ووضع الأعمال المطلوبة لتحقيق الخطط الموضوعة وتوظيف الأعمال مع الأفراد المؤهلين، وإيصال هذه الخطط لأولئك الأفراد المعنيين بالتنفيذ ومن ثم وضع نظام لمراقبة التنفيذ.
وبالمقابل, فإن أحد الأنشطة المهمة للقيادة المؤهلة هي تسيير الأفراد نحو تحقيق الرؤية الواضحة للمنظمة. وهذا يعني إيصال الاتجاه والرؤية الجديدة لأولئك الذين يخلقون التحالف والتعاون لفهم الرؤية ويتعهدون بتحقيقها.
والإدارة تؤمن تحقيق الخطط من خلال التحكم وحل المشاكل، أي مقارنة النتائج بالخطط ببعض التفصيل – بشكل رسمي وغير رسمي – من خلال التقارير والاجتماعات والوسائل الأخرى، ومعرفة الاختلافات ومن ثم التخطيط والتنظيم لحل المشاكل، لكن القيادة تحقق الرؤية من خلال التحفيز والتعزيز ,أي جعل الأفراد يتحركون في الاتجاه الصحيح من خلال المعرفة الحقيقية للحاجات والقيم والعواطف الإنسانية، وعليه فإن المعرفة عن قرب لكل من هذه الأنشطة يساعد في توضيح المهارات التي يحتاجها القادة الأكفاء.
لذا فإن هناك وظيفتين مختلفتين – التعامل مع التعقيدات والتعامل مع التغييرات – تخلق الشكل والنمط لكل من القيادة والإدارة.
تحديد الرؤية مع التخطيط
حيث إن الوظيفة الأساسية للقيادة هي صنع التغيير، فإن تحديد الرؤية لهذا التغيير ضروري جداً وأساس للقيادة، تحديد الرؤية لم يكن مشابهاً بأي حال من الأحوال للتخطيط وحتى الخطط طويلة الأجل منها، وهذا ما ذكره Kotter مع أن كثيراً من الناس يخلطون بين الوظيفتين.
التخطيط هو عملية إدارية,له طبيعته وخصائصه، ومهم للحصول على النتائج وليس التغيير. تحديد الرؤية هو استقرائي أكثر أي تتبع الجزئيات للوصول إلى حكم كلي. القادة يجمعون من المعلومات الكثير، ويبحثون عن النماذج والعلاقات والروابط التي يستطيعون من خلالها شرح الأشياء.
وأكثر من ذلك تحديد الرؤية للقيادة لا يضع الخطط بل يخلق الاتجاه والاستراتيجيات. لذلك يوظف العلم والتكنولوجيا والثقافة المشتركة في ما الذي يجب أن يتم الحصول عليه في الأمد الطويل، ويحدد المعالم في تحقيق ذلك الهدف، و الشيء المهم في الرؤية هو الكيفية التي ستخدم المرتبطين بهذه الرؤية- الزبائن والمساهمين والموظفين – والسهولة التي يستطاع من خلالها نقل الرؤية إلى استراتيجية تنافسية مرنة.
وعليه فإن الأعمال التخطيطية من الأفضل لها أن تكون متوافقة مع تحديد الرؤى والاستراتيجيات وليست بديلا عنها، والعملية التخطيطية التنافسية يجب أن تخدم وتنفذ الواقع الحقيقي لهذه الرؤى والاستراتيجيات. وأيضاً عملية تحديد الاتجاهات والرؤية التنافسية تركز أكثر على تلك الأعمال التخطيطية التي توجد بها المرونة الواقعية، إنها تساعد في توضيح نوعية التخطيط الأساس والمهم في العملية وتلك الأخرى غير مهمة في إطار تنفيذ الرؤية والاتجاه.
وعليه نجد أن التخطيط عملية إدارية بحتة تختلف عن تحديد الرؤية التي تخلق الاتجاه والاستراتيجيات للمؤسسات القيادية الناجحة في عالم اليوم.
تسيير الأفراد مقابل تنظيم الأفراد
من الخصائص الرئيسة في المؤسسات الحديثة هي (اعتمادية التداخل) أي أنه ليس هناك من يملك الاستقلالية أو الحكم الذاتي في المؤسسة حيث إن كل الموظفين مرتبطون مع الآخرين بأعمالهم وبالتكنولوجيا وبنظام الإدارة والهيكل التنظيمي، هذا الترابط يؤدي إلى تحد خاص عندما يبدأ التفكير في التغيير في المنظمة، إلا في حالة أن الأفراد أو الكثير منهم يتحركون إلى الأمام في الاتجاه نفسه (الرؤية والاستراتيجيات) عندها يبدأ الأفراد بقبول التغيير المراد عمله في المؤسسة، عندما يكون المنفذون في المؤسسة لهم دراية كبيرة بالأمور الإدارية، لكنهم ليس لديهم علم بالأمور القيادية فإن فكرة تحريك الأفراد في الاتجاه نفسه تصبح من المشاكل التي تعترض المؤسسة. حينئذ يتضح أن الذي ينبغي أن يفعله التنفيذيون هو ليس تنظيم الأفراد بقدر ما هو تسيير للأفراد.
المدراء يحاولون تنظيم الافراد من أجل تنفيذ الخطط بالكفاءة والدقة المناسبة وهذا بالطبع يتطلب الكثير من القرارات الأساسية مثل وضع الهيكل التنظيمي ورفع تقارير عن العلاقات في العمل ووضع خطة تدريبية للأفراد وإيصال الخطط للقوة العاملة وكذلك تحديد نوعية التفويض للسلطات ولمن تعطى بالإضافة إلى الحوافز المالية التي يجب أن ترسم لتنفيذ الخطط وكذلك نظام المراقبة ليراقب التنفيذ، هذه الأنشطة المؤسسية كثير منها قرارات تشكيلية هيكلية ويبقى التساؤل هل هذه الأمور تصلح في عالم اليوم؟
تسيير الأفراد والذي يفعله القادة عادة يختلف عن تنظيم الأفراد، بحيث إنه تحدي اتصال أكثر منه حلاً للمشكلات، التسيير يتضمن التحدث والاتصال مع الكثير من الأفراد أكثر منه تنظيماً لهم، الأفراد المعنيون بهذا الأمر هم المدراء والمجموعات التنفيذية والموظفون في الأجزاء المختلفة من المؤسسة والموردين وموظفي الحكومة والعملاء، ويتضمن كل شخص يساعد أو ربما يخل أو يعطل تنفيذ الرؤية والاستراتيجيات.
محاولة جعل الأفراد إدراك الرؤية للمستقبل المرتقب هي أيضا تحدي اتصال يختلف كثيراً عن تنظيم الأفراد لتنفيذ خطة قصيرة الأجل، إنها تمثل المدرب في فريق كرة القدم الذي يحاول أن يشرح للاعبين كيفية تنفيذ اللعبتين أو الثلاث لعبات القادمة، مقابل أنه يشرح لهم خطة جديدة مختلفة كلياً للعب بها في الشوط الثاني من المباراة.
وعليه فإنه عندما يكون هناك إحساس واضح للاتجاه والرؤية عبر الاتصال المؤسسي فإن الفرد في المؤسسة يبادر بالفعل من غير أية معارضة ممن يعلوه في السلم الوظيفي كلما كان سلوكه وفعله متماشياً مع تلك الرؤية، وإذا كان كل فرد في المؤسسة يعمل من أجل الهدف فإن الاحتمالية أقل في أن مبادرة شخص ستتوقف، لأنها تتعارض مع شخص آخر.
لذا نجد أن عملية تنظيم الأفراد والتي هي عملية إدارية بحتة تختلف كلياً عن تسيير الأفراد، والتي هي عملية قيادية مناسبة للمؤسسات في ظل المتغيرات المستمرة في عالم اليوم.
تحفيز الأفراد مع التحكم والرقابة
إن التعامل مع التغيير هو الوظيفة الرئيسة للقيادة، فإن القدرة على (توليد) سلوك قوي مهم جداً في التعامل مع العوائق التي لا مناص منها في التغيير، وتحديد الاتجاه والرؤية يبين المسار المناسب للتحرك فقط وكذلك فإن التسيير الفعال يجعل الأفراد يتحركون نحو الرؤية، ومن هنا نجد أن التحفيز والتعزيز الناجح يؤمن أن الأفراد سيكون عندهم من القدرة الكبيرة لتخطي اية عوائق أو عقبات.. وللأسباب نفسها فإن التحكم هو المركز للإدارة، لكن التحفيز الكبير أو سلوك التعزيز غالباً ما يكون مفقوداً في المؤسسات التي تعتمد على النمط الإداري كأساس. الهدف الأساس للنظم والهياكل هو أن تساعد الأفراد في أن يتحركوا (يعملوا) في الطرق العادية لإكمال العمل الروتيني بنجاح وهذه هي الإدارة، وعليه فإن العمليات الإدارية لا بد أن تكون بعيدة قدر الإمكان عن المخاطر أو الهبوط غير المتوقع. وهذا يعني أنها لا تستطيع أن تعتمد على غير العادي أو الصعب المنال.
القيادة هنا مختلفة ,فالحصول على - أو تحقيق - الرؤية يتطلب الكثير من الطاقات، لذا نجد أن التحفيز والتعزيز يحرك الأفراد ليس فقط من خلال دفع الأفراد في الاتجاه الصحيح، مثل ما تعمل آليات التحكم اليوم، لكن من خلال إرضاء الحاجات الأساسية للأفراد كالمستوى الوظيفي المناسب والإحساس بالتبعية والتقدير والتشجيع والإرضاء النفسي والقدرة على العيش بمثالية. هذه الأحاسيس والمشاعر تلامس العمق الإنساني وتعطي الحافز من أجل الوصول إلى الأهداف والرؤية المؤسسية.
فنجد أن القادة الأكفاء يحفزون الأفراد من خلال عدة طرق، بداية إنهم دائماً يعبرون عن رؤية المؤسسة بطريقة تخلق القيم الذاتية لدى الأفراد في التحرك والعمل من أجل هذه الرؤية، وكذلك يشركون الأفراد في اتخاذ القرارات للوصول إلى تحقيق رؤية المؤسسة، وهذا يعطي الأفراد الإحساس بالتحكم والمراقبة الذاتية.
الآلية الأخرى للتحفيز هو دعم ما يقدمه الأفراد من خلال النصح والإرشاد والتغذية العكسية وصياغة الأدوار المناسبة لكل فرد وهذا يساعد الأفراد على التطور مهنياً ويجمل من الإرضاء النفسي لكل فرد.. القادة الأكفاء يميزون النجاح ويكافئون الناجح وهذا لا يعطي فقط الأفراد الإحساس بتحقيق أهداف المؤسسة، بل يجعلهم يشعرون بالتبعية لهذه المؤسسة التي تهتم بهم وتقدر إنجازاتهم.
ومن هنا نجد أن التحكم والرقابة الصارمة التي تعتمدها الكثير من المؤسسات بعيداً عن الأجواء الإبداعية تخلق ثقافة العمل الروتيني الذي يكون بعيداً كل البعد عن البيئة التنافسية في عالم اليوم، والقيادة الكفؤة تجعل من التحفيز والتعزيز عاملاً مهماً في دفع الأفراد في الاتجاه الصحيح للمؤسسة.

انقر هنا لقراءة الخبر من مصدره.