يمر القطاع الحكومي في دول العالم المتقدمة بتحولات منهجية وتطورات استراتيجية ضخمة أدت إلى إحداث نقلات نوعية في طريقة التفكير وأسلوب العمل الإداري، بحيث قادت فيما بعد إلى أن تتحول فلسفة الإدارة في القطاع الحكومي من النظرة المحدودة إلى الداخل إلى النظرة المنفتحة نحو الخارج، لتصبح بذلك المؤسسات الحكومية أكثر استجابة لحاجات ومتطلبات المجتمع. وعبر صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم، نائب رئيس الدولة رئيس مجلس الوزراء حاكم دبي، رعاه الله، في القمة الحكومية الماضية في فبراير 2013 عن تطور الفكر الإداري حين ذكر بأن «حكومة المستقبل ستقدم خدماتها للناس 24 ساعة في اليوم، 7 أيام في الأسبوع، 365 يوماً في السنة، فإذا كان هذا ممكناً في القطاع الخاص، فلم لا يكون قابلاً للتنفيذ في القطاع الحكومي؟ نريدها كشركات الطيران حكومة لا تنام». إن تجربة القطاع الحكومي في دولة الإمارات في التحول من الثقافة التقليدية القائمة على النمطية الإجرائية والقيم البيروقراطية الروتينية إلى الثقافة المستجيبة لحاجات المتعاملين أو ما يطلق عليه ثقافة خدمة المتعاملين هو الموضوع الذي تسلط عليه الدراسة البحثية. ففي عام 2010 تم إطلاق رؤية الإمارات 2021 حيث حددت الحكومة أولوياتها الاستراتيجية بما في ذلك تطوير الخدمات الحكومية كعنصر أساسي لتحقيق هذه الرؤية، وتبع ذلك إطلاق برنامج الإمارات للخدمة الحكومية المتميزة كأول برنامج حكومي لتصنيف الجهات وفق معايير الخدمة المتميزة عام 2011 تمهيداً للتحول إلى مفهوم التركيز على تطوير الخدمات، وعليه فإن كل الجهات الحكومية مطالبة بالاستجابة لمتطلبات التحول التي أكدت عليها رؤية الإمارات، وسوف يستعرض هذا الجزء بعض الممارسات المؤسسية الناجحة في التحول نحو ثقافة خدمة المتعاملين في القطاع الحكومي في دولة الإمارات العربية المتحدة. تجربة الوطني الاتحادي الأمانة العامة للمجلس الوطني الاتحادي هي الجهة المساندة لأعضاء المجلس فنياً وإدارياً عند ممارستهم وتأديتهم لاختصاصات المجلس التشريعية والرقابية، حيث إن الأمانة تضم مجموعة من الموظفين، ويترأسها أمين عام، وتنظم الأمانة بقرار من رئيس المجلس، وانطلقت تجربة الأمانة الجديدة في المجال البحثي عام 2007، واعتمدت على منهجية إدارة المعرفة البرلمانية والتي تعني استخدام التقنيات والموارد البشرية لجمع، وإدارة ونشر واستثمار المعرفة، أو إدارة ما يمتلكه باحثو المجلس من مهارات استناداً إلى المعرفة البرلمانية حتى يقوموا بدورهم في دعم الأعضاء فنياً. ويمكن رصد ست نتائج رئيسية يمكن الحكم من خلالها على نجاح التجربة البحثية للأمانة العامة في بناء ثقافة خدمة المتعاملين «أعضاء المجلس» وتحسين جودة الخدمات البحثية المقدمة لهم، تتمثل بتحسين خدمة الدعم الفني للأعضاء وزيادة كفاءة العمليات البرلمانية وإنشاء جيل جديد من الباحثين البرلمانيين وتفعيل المعرفة البرلمانية ورأس المال الفكري وتبني فكرة الإبداع البحثي والشراكات الخارجية. النتيجة الأولى: تحسين خدمة الدعم الفني للأعضاء اختزال الزمن المستغرق في إعداد الأوراق والبحوث البرلمانية: أسهم اتباع المنهجيات البرلمانية الحديثة التي طبقها الباحثون مع انطلاق التجربة البحثية الحديثة الأمانة في اختزال الزمن المستغرق في إعداد الأوراق والبحوث البرلمانية. فقبل عام 2007، أي قبل البدء في تطبيق المنهجية البحثية الجديدة، كان متوسط زمن إعداد الأوراق البحثية يبلغ 30 يوماً من العمل، أما حالياً فإن هذا المتوسط يبلغ 7- 10 أيام بالنسبة للأوراق الرقابية. وأوراق الشعبة البرلمانية المعنية بالمشاركات الخارجية. ويمتد هذا المتوسط إلى 15 يوماً من العمل بالنسبة للأوراق التشريعية المتبعة في تحليل مشروعات القوانين. النتيجة الثانية: زيادة كفاءة العمليات البرلمانية الإجراءات اللازمة لتخطيط أعمال لجان المجلس وجلساته ومشاركاته في الفعاليات الخارجية في إطار الدبلوماسية البرلمانية، وتبرز هذه الكفاءة من خلال أربعة دلائل رئيسية تتمثل في تقديم أوراق ودراسات برلمانية، مستندة إلى منهجيات علمية برلمانية، وتوظيف وتحليل المعلومات البرلمانية، في إطار النظرية العامة للمعلومات، واستنباط ما هو متوافق مع العمليات البرلمانية، وفق المدارس البرلمانية الدولية وتحليل السياسات والإجراءات والقرارات الحكومية وفق المناهج العلمية التحليلية وتحليل القوانين وفق النظرية الاجتماعية القانونية، وبالاعتماد على مناهج علم الاجتماع القانوني. النتيجة الثالثة: إنشاء جيل جديد من الباحثين البرلمانيين نما عدد الباحثين في الأمانة العامة للمجلس في الفترة ما بين عام 2007 2013 بشكل ملحوظ، ففي بداية التجربة لم يكن عددهم يتجاوز 22 باحثاً، ليصل في الوقت الحالي إلى 38 باحثاً وباحثة، وبنسبة توطين بلغت 100%، واعتمدت الأمانة على رؤية محددة في تدريب الباحثين بالاعتماد على «برنامج التدريب التعايشي»، وهذه الرؤية تتلخص في أن المعرفة والمعلومات البرلمانية التي يكتسبها الباحثون في دوراتهم التدريبية لا تتوقف عند مجرد المعرفة النظرية، أو العروض التوضيحية، بل نجاح يتوقف عند اقترانها بعمليات بحثية، ودراسات مستمرة، ومناقشات نقدية مع الخبير المعني، ويتم تقييم الأعمال الفنية للباحثين وفق نظام تقييم فني يحتوي على مجموعة من العناصر التي تقيس جودة هذه الأعمال، ويتم تصنيف الباحثين في درجات بحثية متصاعدة تبعاً للدرجات التي يحرزونها في نظام التقييم، وقد تم ربط نظام التقييم «ببدل بحثي يمنح للباحثين»، حيث تتصاعد وتتفاوت قيمة المكافأة المالية المخصصة لهم شهرياً تبعاً لدرجة تقييمهم. النتيجة الرابعة: تفعيل المعرفة البرلمانية ورأس المال الفكري وتتمثل هذه النتيجة في تطوير الوحدات الفنية لمركز المعلومات، وبقية الأقسام البحثية في كل من اللجان، والجلسات، والشعبة البرلمانية، والشؤون القانونية وتحقيق التميز المعرفي، وذلك بأن تقترن المنهجيات العلمية البرلمانية بأوراق ودراسات برلمانية قابلة للتطبيق. النتيجة الخامسة: تبني فكرة الإبداع البحثي وتتلخص في التشجيع على توليد الأفكار البحثية، وسيادة نمط العمل البحثي الجماعي المشترك، وعقد ورش عمل مكثفة بعد الانتهاء من البرامج التدريبية. النتيجة السادسة: توسيع شراكات المجلس الوطني الاتحادي أثمرت التجربة البحثية للأمانة العامة عن العديد من النتائج الإيجابية المتعلقة بمكانة المجلس والأمانة العامة، حيث اتسع نطاق شراكات المجلس والأمانة. المرحلة الرابعة: الإنجازات نتج عن تطبيق مشروع إعادة هندسة العمليات، وتطوير هيكل الخدمات الأساسية، وتأهيل الموارد البشرية العديد من الإنجازات تمثلت في توفير 5 ملايين ساعة عمل بعد تطبيق النظام الجديد، وتوفير 400 مليون درهم كنتيجة مباشرة لتقليص المدة الزمنية لعملية التسجيل وارتفاع معدلات التسجيل اليومية، وخفض زمن خدمة التسجيل لتصل في عام 2012 إلى أقل من 5 دقائق مقارنة ب30 دقيقة في السابق، ما أسهم في الوصول إلى تسجيل 9000 شخص في اليوم، كما ارتفعت إنتاجية الموظفين لتصل إلى أكثر من 50 معاملة في اليوم مقارنة ب25 معاملة في السابق. وارتفعت نسبة رضا المتعاملين عن الإجراءات الجديدة وأسلوب تقديم الخدمات للمتعاملين من 60% قبل المشروع لتصل إلى 89% عام 2012، وانعكست نتائج التطوير الداخلي وتطوير الإجراءات على الموارد البشرية، حيث ارتفعت نسبة الرضا الوظيفي إلى 70% كما انخفض معدل الدوران الوظيفي إلى 3.8% عام 2011 مقارنة ب7.7% عام 2010، ووصل معدل الطباعة نتيجة ارتفاع الطاقة الاستيعابية بعد تطوير نظام الطباعة إلى 30 ألف بطاقة في اليوم الواحد. تجربة الهيئة العامة لرعاية الشباب والرياضة أطلقت الهيئة العامة لرعاية الشباب والرياضة في عام 2011 مبادرة البرنامج الوظيفي للقادة الشباب «ذخر»، ويرتكز البرنامج على منهاج عالمي معتمد من جامعة كامبريدج البريطانية ومؤسسة الإدارة والقيادة البريطانية ILM وهو مدعم بتطبيق عملي يعمل على ترسيخ القيم الوطنية وتطوير القدرات الفكرية والذهنية والطاقات البدنية والسمات النفسية للشباب. تم إطلاق مسمى «ذخر» على البرنامج لأنه يعتبر المستفيدين منه «ذخر» الوطن في قيادة المستقبل، وجميع من سيتم تدريبهم في هذا البرنامج سيتمكنون من اكتساب خبرات ومهارات متعددة من خلال نمط جديد من التفكير يمكن المتدرب من القراءة الشاملة للواقع بالاعتماد على بعد النظر واستشراف المستقبل. وتتمثل أهداف البرنامج في ترسيخ المسؤولية الفردية والاجتماعية تجاه الوطن وتمكين الشباب من المهارات القيادية والفكرية اللازمة لمواجهة تحديات المستقبل وتوفير البيئة الملائمة لإعداد القيادات الشبابية في إطار وطني يحقق رؤية الإمارات وتحقيق الارتباط بالنماذج القيادية ومعايشتها. تجربة هيئة الطرق والمواصلات وجه المجلس التنفيذي لإمارة دبي باختيار أربع جهات حكومية مختلفة في إمارة دبي لتطبيق مبادرة «نموذج دبي لتقديم الخدمات الحكومية»، وذلك لتمثل أهم وأكثر قطاعات استراتيجية خدمية في الإمارة. وتم تشكيل فريق عمل دائم على مستوى هيئة الطرق والمواصلات لتطبيق المبادرة بشكل تجريبي على إحدى خدماتها، وذلك من خلال القرار الإداري رقم (603) لسنة 2010 للقيام بمهام إعداد خطة عمل لتطبيق مبادرة «نموذج دبي لتقديم الخدمات الحكومية» على مستوى هيئة الطرق والمواصلات. التوصيات تمثل القيادة أهم العناصر من وجهة نظر العينة التي أسهمت في إحداث التغيير في مؤسساتهم، وهناك شبه إجماع بأن وجود قيادة ذات رؤية واضحة للتغيير قاد إلى خلق مناخ جاذب للكفاءات البشرية ذات الإمكانات المبدعة ، فعندما تتحول المؤسسات إلى عنصر جاذب للكفاءات المؤهلة عندها تدور عجلة الإبداع وتتشكل ثقافة التغيير. وهذا ما يمكن ملاحظته في بعض المؤسسات في دولة الإمارات التي نجح قادتها في خلق فرص جاذبة للكفاءات، لقد اكتسبت هذه المؤسسات سمعة رائدة في اقتناص الكفاءات والاستثمار فيها، إضافة لضرورة خلق ثقافة المشاركة، فالاستفادة من كل الآراء والأفكار تقود إلى تبني العاملين للثقافة الجديدة والعمل على خلق بيئة ملهمة للتغيير. تجربة هيئة الإمارات للهوية " الإمارات للهوية" هي هيئة اتحادية مستقلة، تم إنشاؤها عام 2004، لتنفيذ وتطوير مشروع برنامج السجل السكاني وبطاقة الهوية في الدولة . ووفيما يلي استعراض لتجربة الهيئة، في تطوير خدمة المتعاملين عبر أربع مراحل رئيسية من العمل، تبدأ بمرحلة ما قبل تطوير الخدمة ومن ثم مرحلة التخطيط لتطوير الخدمة ومن ثم مرحلة الإنجازات، ومن ثم مرحلة تطبيق المشاريع التطويرية. المرحلة الأولى: مرحلة ما قبل تطوير الخدمة واجهت الهيئة خلال السنوات الخمس الأولى من عمرها صعوبات في تنفيذ الخدمة الرئيسية التي تقدمها، والمتعلقة بتسجيل سكان الدولة وفق الهدف المحدد آنذاك وهو 5 ملايين نسمة، ما استدعى تفكير الهيئة بتطوير الخدمات المقدمة، بعد ظهور إشكاليات تمثلت بشكاوى المراجعين من تعقيد الإجراءات وعدم ملاءمة مستوى الخدمة لتوقعاتهم، حيث تستغرق عملية التسجيل 30 دقيقة وعدم نجاح مراكز التسجيل في إدارة التدفقات الكبير من المراجعين في أوقات الذروة وذلك نتيجة إصدار قرار يتعلق بفرض غرامات على المتخلفين في نهاية عام 2008 حيث اضطر المراجعون إلى الانتظار لفترات زمنية طويلة وصلت إلى أكثر من 6 ساعات وارتفاع شكاوى المتعاملين حول جدوى إلزامية البطاقة بالرغم من عدم احتوائها على أي استخدامات مهمة، لاسيما لفئة العمال، وتأخر تسليم البطاقات نتيجة عدم قدرة أنظمة الطباعة على التوافق مع أعداد المعاملات اليومية نظراً لقدرتها الاستيعابية المحدودة حيث كانت تصدر 3000 بطاقة في اليوم. المرحلة الثانية: التخطيط لتطوير الخدمة أدركت هيئة الإمارات للهوية أن إعادة هندسة الإجراءات تتطلب منظومة متكاملة من العمل لا تقتصر على إجراءات أداء الخدمة فحسب، وإنما تمتد كذلك إلى تطوير الإمكانيات، والأنظمة التقنية، وبناء الكوادر البشرية التي تؤمن بثقافة الخدمة خصوصاً في ظل اتساع وتنوع فئات المتعاملين اجتماعياً وثقافياً. لذا عمدت الهيئة ووفق الخطة الاستراتيجية 2011 2013 إلى تشكيل فريق عمل لدراسة كافة الخطوات المطلوبة لتطوير خدمة التسجيل وإصدار بطاقة الهوية مع مراعاة كافة الأبعاد المؤثرة في هذه الخدمة، وإشراك الموظفين المختصين منذ البداية في هذا المشروع لإدارة التغيير من خلال المشاريع. وقام فريق إعادة هندسة الإجراءات بدراسة العناصر المؤثرة في طريقة تقديم الخدمة من جوانب متعددة، مثل الإطار التشريعي والتنظيمي والأدوات المستخدمة وثقافة وسلوكيات الموظفين. المرحلة الثالثة: تطبيق مشاريع التطوير وفق مشروع إعادة الهندسة وتطوير الإجراءات فقد تم تنفيذ عدد من المبادرات والمشاريع في مجال تحسين سلسلة الخدمات المقدمة للمتعاملين، وهي إعادة تصميم مراكز التسجيل، حيث اعتمدت الهيئة عند تطوير الخدمات المقدمة للمتعاملين نماذج لقنوات تقديم الخدمة، وأهمها مواقع التواصل المباشر مع المتعاملين ووضع شروط محددة تضمن استيعاب أعداد المتعاملين وترفع من القدرة الاستيعابية من خلال مساحات واسعة ونظام للدور الإلكتروني وتطوير نظام طباعة البطاقة: تعتبر عملية إصدار بطاقة الهوية من أهم مراحل عملية التسجيل حيث تم استخدام نظام جديد بطاقة إنتاجية تبلغ (1500 بطاقة/ الساعة) مع توفير خصائص تكنولوجية متعددة لضمان سرية المعلومات وقد نجحت الهيئة بتوفير 8 ملايين درهم نتيجة استخدام النظام الجديد للطابعات. وتطوير الأنظمة المساندة للتسجيل: كجزء من أهدافها الاستراتيجية في المساهمة بالأمن الوطني وتطوير خدمات المتعاملين فقد عملت الهيئة على استحداث بعض الأنظمة المساندة مثل نظام إدارة أداء مراكز التسجيل، وإصدار لوحة قياس حول معدلات التسجيل «Dashboards»، بالإضافة إلى نظام التحقيق الجنائي الخاص بمتابعة الحالات المشتبه بها في نظام الأمن. والعمل على تطوير نظام المواعيد، حيث قامت بتطوير النظام حديث يتيح خاصية تحديد الموعد في مكتب الطباعة بناء على عدد من المعطيات كالجنس والعمر. وقد أسهم ذلك في تقليص فترة الانتظار، إضافة إلى تنظيم العمل في مراكز تقديم الخدمة من خلال توفير بيانات عن عدد المسجلين المتوقع في كل مركز وتوفير الموارد اللازمة لهذه الأعداد، بالإضافة إلى توافق الطاقة الاستيعابية للمراكز مع أعداد المسجلين، وعملت الهيئة على تطوير نظام الرسائل النصية، حيث إنه من المهم تنويع قنوات الاتصال مع المتعاملين وحفظ وقت المتعاملين وتنظيم حجم الطلب على الخدمة، لذلك تم الاستعانة بنظام الرسائل النصية القصيرة والمترابط مع نظام المواعيد. وقامت الهيئة أيضاً بتطوير الاستمارة الإلكترونية في عملية التسجيل من خلال تبسيط البيانات المطلوبة والتي أسهمت في تسهيل الإجراءات وارتفاع دقة البيانات من 95% إلى 97%، وعملت الهيئة على التحول من مفهوم المحطة الشاملة إلي محطة التسجيل الذكية . عرض الطائرة من دون طيار للجمهور في اليوم الثاني من القمة الحكومية المنعقدة في دبي، قامت اللجنة المنظمة للقمة بعرض الطائرة من دون طيار، والتي تسعى الحكومة لاستخدامها لتقديم الخدمات الحكومية للمواطنين في بيوتهم في المستقبل القريب. وتحتوي الطائرة على كاميرا مراقبة مثبتة عليها، ونظارة خاصة يستطيع الشخص الذي يضع النظارة رؤية مسار الطائرة وأيضاً توجيهها من خلال النظر، وقام بتصميم هذه الطائرة موظف من الإدارة العامة للإقامة وشؤون الأجانب في دبي، وبدعم من مدير الإدارة اللواء محمد أحمد المري. البيان البيان الاماراتية
